Accueil >> Actualité >> Articles

La cellule de crise : des fausses recettes aux bonnes pratiques

Le 02-12-2022 | Par Michael Babin & Guillaume Delatour & Paul-Henri Richard | 1365 vues | Ajouter aux favoris |
La cellule de crise : des fausses recettes aux bonnes pratiques
Simulation de cellule de crise © UTT Troyes

Les cellules de crise sont des structures de gestion de plus en plus présentes dans les organisations, qu’elles soient publiques ou privées. Pensées pour jouer un rôle de coordination et d’aide à la décision au sein d’organisation de crise bien établies autour des grands enjeux de la gestion de crise (avec par exemple l’analyse de la vulnérabilité, la continuité d’activités, la communication, le retour d’expérience), elles se retrouvent souvent comme l’unique solution, presque magique, de réponse d’une organisation à un évènement déstabilisant. Or, ce mot valise masque une réalité de situations et de pratiques qu’il convient d’analyser.

Entre crise et gestion de crise – la perspective de l’organisation

Le concept de crise s’inscrit dans de nombreux champs de connaissances (psychologie, psycho-sociologie, gestion, aménagement, sociologie, relations internationales…), avec des définitions qui varient selon les courants de pensées. Ce concept est également opérationnalisé de différentes manières selon les différentes doctrines portées par les acteurs de la sécurité publique, ou encore des acteurs du monde socio-économique. Or, le passage dans le vocabulaire commun des notions de « crise » et de « gestion de crise », et l’usage interchangeable des notions « d’évènement » et de « crise » selon les acteurs rend inaudible toute gradation dans les mesures d’adaptation, chaque évènement devenant une crise.

Le passage dans le vocabulaire commun des notions de « crise » et de « gestion de crise », et l’usage interchangeable des notions « d’évènement » et de « crise » selon les acteurs rend inaudible toute gradation dans les mesures d’adaptation, chaque évènement devenant une crise.

Cette richesse sémantique n’est pas sans poser de difficulté pour le « manager de crise », qui doit d’une part penser une organisation à l’interface avec les grands acteurs de la sécurité, et d’autre part convaincre de l’importance de mettre en place des activités de préparation et de gestion, comme peut l’être la cellule de crise.

Distinguer « évènement » et « crise » permet de redonner une perspective intéressante en matière de management des organisations différenciant les causes et conséquences de l’évènement de ses effets directs sur l’organisation. Ainsi, une situation de crise peut être définie comme une déstabilisation de l’organisation, c’est-à-dire une situation ou les modes de gestion du quotidien sont rendus caduques par un évènement, quel que soit son origine. Pour un même évènement, toutes les organisations impactées ne sont pas forcément en situation de crise, au même moment, pour la même durée, ou selon les mêmes effets.

Dans cette perspective, si la crise est un état spécifique de l’organisation, la gestion de crise peut être appréhendée comme l’ensemble de ses modalités de gestion des évènements exceptionnels, depuis la planification des situations à risques du quotidien, la préparation d’un ou plusieurs niveaux de planification d’urgence, jusqu’à la rupture de l’organisation.

 
Figure 1 - Crise et gestion de crise © UTT Troyes

La cellule de crise : un outil d’adaptation flash des organisations

Confronté à un évènement déstabilisant, activer une cellule de crise apparait comme une solution de gestion des effets à court termes, une reprise en main de la gestion. Si ce terme est commun à de nombreuses organisations, force est de constater qu’il masque une très grande variété de structures, de fonctions, de compositions et d’objectifs. Cette grande diversité peut s’expliquer par les différences d’activités, de tailles, de ressources, de vécu, de culture, de chaque organisation. Définir la cellule de crise n’est pas chose aisée, et si les cellules de crises semblent être différentes, elles possèdent également des caractéristiques communes.

Une situation où la temporalité et l’incertitude neutralisent les efforts de gestion standardisés du quotidien, et nécessite la mise en œuvre de modalités de gestion particulière.

Une cellule de crise peut être décrite comme un petit état-major travaillant au profit d’un décideur, lorsque son organisation fait face à un contexte de crise. C’est-à-dire une situation où la temporalité et l’incertitude neutralisent les efforts de gestion standardisés du quotidien, et nécessite la mise en œuvre de modalités de gestion particulière. Elle porte l’action collective d’un groupe restreint de membres, dans un espace-temps fini. Qu’elle que soit sa configuration, la cellule de crise doit mettre en œuvre des activités permettant de réduire la complexité de la situation pour passer à une représentation partagée et utile d’informations, permettant l’anticipation, la conception de plan d’actions, la prise de décision, et la coordination des parties prenantes associés à la gestion de l’évènement.

Pouvant mobiliser toutes les strates et tous les services de l’organisation, la cellule de crise peut donc être considérée d’une part comme une structure formelle, dépendante d’un niveau de professionnalisation de l’organisation, en termes de formation des acteurs, de mise en œuvre d’une organisation de crise prédéterminée, de mise en place d’un ensemble d’activités spécifiques (veille, alerte, montée en puissance…), rendu possible grâce à l’allocation de ressources spécifiques (référentiel de compétence, référentiel en organisation). Elle peut d’autre part être considérée comme une expérience de gestion collective, dépendante du niveau de connaissance mutuelle a priori des membres, et de leur expérience de travail commune.

Considérant ces deux critères, il est possible de définir quatre grands types de cellule de crise (Figure n°2) :

  1. Les cellules de crise vierges :
    Possédant un niveau de professionnalisation faible et une proximité relationnelle faible des membres. Ce type de cellule décrit particulièrement les petites et moyennes entreprises, ou encore les petites collectivités, qui n’ont pas d’organisation de crise structurées, et dont les membres n’ont pas une expérience de gestion de crise commune particulière ;
  2. Les cellules de crise émergentes :
    Possédant un niveau de professionnalisation faible et une proximité relationnelle forte des membres. Ce type de cellule décrit particulièrement les entreprises familiales. Les membres se connaissent mais n’ont pas forcément structuré leur organisation de crise ;
  3. Les cellules de crise formelles :
    Possédant un niveau de professionnalisation élevé et une proximité relationnelle faible des membres. Ce type de cellule décrit particulièrement les cellules de crise des grands groupes industriels ou services publics. Une plateforme est maintenue disponible par un petit nombre de personnel, et est renforcé par différents services en cas d’activation ;
  4. Les cellules de crise matures :
    Possédant un niveau de professionnalisation élevé et une proximité relationnelle forte des membres. Ce type de cellule décrit particulièrement les centres opérations militaires et civils.

 

Figure 2 - Typologie des cellules de crise © UTT Troyes

Des enjeux managériaux et académiques

Dans une société caractérisée par sa turbulence, sa complexité et son immédiateté, la cellule de crise apparait comme une solution de plus en plus incontournable de la résilience des organisations.


Dispositif PRESAGES © UTT Troyes

La cellule de crise est alors un enjeu pour le monde de la recherche. Sa dynamique, ses modalités de coordination internes et inter-organisationnelles restent encore peu connues et documentées. C’est dans cet objectif de création de connaissances nouvelles que l’UTT met en œuvre une plateforme de recherche sur les cellules de crise PRESAGES (Plateforme de recherche d'expérimentation et de simulation des activités de gestion des évènements de sécurité) [1].

La cellule de crise est également un enjeu pour le manager, chargé d’anticiper la gestion des évènements déstabilisants. Il s’agit alors d’en maitriser les modes de fonctionnement et les enjeux, diagnostiquer son organisation afin d’identifier les conditions d’émergence et d’opérationnalité spécifiques, et, restant éloigné de toutes recettes toutes faites, permettre une mise en pratique concrète et efficace de la cellule de crise.


Plateforme de recherche sur les cellules de crise PRESAGES © UTT Troyes

 

 

[1] https://recherche.utt.fr/presages



Commentaires »


Découvrez le Risques-Infos 44 :
risques infos

 

JT#5 - Retour sur le séisme du Teil :
journée technique #5
>> REVOIR LES INTERVENTIONS <<
JT#4 - Implication citoyenne en cas de catastrophe : réalités et perspectives pour les collectivités :
journée technique #4
>> REVOIR LES INTERVENTIONS <<
JT#3 - Vigilance, alerte et sauvegarde : prévoir son plan spécifique inondation :
journée technique #3
>> REVOIR LES INTERVENTIONS <<
JT#2 - Entraide intercommunale et gestion de crise :
journée technique #2
>> REVOIR LES INTERVENTIONS <<
JT#1 - Entreprises et établissements recevant du public face aux risques et menaces : comment garantir et généraliser la mise à l'abri des usagers et du personnel ?
journée technique #1
>> REVOIR LES INTERVENTIONS <<

 

Haut de page

L'Institut des Risques Majeurs est soutenu par :

Conseil départemental de l'Isère Région Auvergne Rhône-AlpesDREAL auvergne rhône alpes
© 2000 - 2022 Institut des Risques Majeurs | Plan du site | Notice légale | CGU | Politique de confidentialité | Crédits | Contact |